“In theory, there is no difference between practice and theory. In practice, there is.” — Jan L.A. van de Snepscheut

Análisis del modelo de negocio de Costco: Un gigante del retail

Hoy traigo el análisis de una compañía bastante conocida en Estados Unidos, aunque con una presencia más escasa lejos del continente americano. Se trata de un caso de un negocio que ha demostrado ser exitoso durante más de 30 años dentro de una industria muy competitiva.

Costco es una cadena de almacenes (warehouse/wholesale club) con productos de todo tipo a precios muy competitivos en los que se requiere ser miembro y pagar una cuota anual para poder realizar compras. Alimentación, ropa, electrónica, electrodomésticos, menaje para el hogar, gasolina y productos farmaceuticos son algunos de los productos que podemos encontrar en sus tiendas.

Costco opera a fecha de hoy 787 almacenes en todo el mundo, encontrandose la mayoría de ellos en EE.UU y Puerto Rico (547), Canadá (100) y México (39).

Por cifra de negocio, Costco es el tercer retailer más grande del mundo, solo superado por Walmart y Amazon.

Los orígenes de la compañía

Los orígenes de la compañía se remontan a 1976 cuando Sol Price y su hijo Robert abren uno de los primeros warehouse club de Estados Unidos bajo el nombre de Price Club, aunque en un principio unicamente para vender a otros negocios. Por otro lado, Jeff Brotman y Jim Sinegal abren en 1983 el primer almacén Costco en Seattle. El concepto por aquél entonces era similar al de hoy: pagar una suscripción anual para poder acceder a los almacenes y comprar productos a precios más bajos que en la competencia.

En 1993 de Price Club y Costco se fusionan, aunque debido a desavenencias en la manera de gestionar la recien creada PriceCostco, a finales de 1994 se produce una spin-off de Price. En 1997 la compañía adopta el nombre actual de Costco Wholesale.

Desde 1983 hasta 2011, Jim Sinegal ha sido el CEO de la compañía.

Modelo de negocio

Las dos propuestas de valor de Costco son ofrecer el mejor precio posible a sus clientes y que la suscripción anual proporcione un valor superior a sus miembros en comparación al coste de la misma.

Costco es capaz de operar con unos márgenes inferiores a la competencia. Carga a sus productos el márgen suficiente para mantener la estructura operativa del negocio. Es decir, con la venta de los productos en sus centros Costco cubre gastos.

¿Entonces cómo gana dinero Costco? Del dinero que ingresan por las cuotas anuales. ¿Recuerdas que dije que había que hacerse miembro para poder comprar en sus almacenes? En la siguiente imagen podemos ver como los ingresos por hacerse miembro son los que conforman la práctica totalidad de los beneficios de la empresa. Las membership fees suponen el 70% del EBIT de Costco. Más de $3B ingresó en 2019 Costco como fees de sus miembros.

Informe anual de 2019 de Costco

El modelo de negocio que Costco ha seguido se asemeja a un circulo virtuoso.

  1. Costco es capaz de operar con los márgenes más bajos de la industria y ser rentable.
  2. Los precios bajos atraen a nuevos clientes.
  3. Los nuevos clientes se hacen miembros y pagan su cuota anual.
  4. A mayor número de miembros, mayores son las ventas y mayor es la capacidad de negociación de Costco frente a sus proveedores.
  5. Los miembros se benefician así a través de unos menores precios en los productos y obtienen valor a través del pago de su cuota.
  6. Costco reinvierte sus beneficios en abrir nuevos almacenes. Un mayor número de almacenes hace acrecentar esta ventaja en costes. Los nuevos almacenes atraerán a nuevos clientes, incrementando las ventas de la compañía y el número de memberships.
  7. Y la rueda no para de girar, el ciclo comienza de nuevo en el punto nº1.

A medida que Costco ha crecido, sus economías de escala se han visto reforzadas y el negocio se ha vuelto más robusto. Su ventaja competitiva es más amplia a día de hoy que en el pasado, con una mayor base de miembros y por tanto una mejor capacidad negociadora frente a los proveedores.

El inversor Nick Sleep, en una tesis sobre Costco en 2004, acuñó el término «Economías de Escala Compartidas» para describir este fenómeno:

“In the office we have a white board on which we’ve listed the very few investment models that work and that we can understand. Costco is the best example we can find of one of them: scale efficiencies shared with customers. We often ask companies what they would do with windfall profits, and almost no one replies ‘give it back to customers’. How would that go down with Wall Street?”

That is why competing with Costco is so hard to do. The firm is not interested in today’s static assessment of performance. It is managing the business to raise the probability of long-term success.”

Nick Sleep en 2004

El número de productos (Stock-keeping units) diferentes que es posible encontrar de media en cada almacén Costco es de 3.700, sensiblemente inferior a sus competidores.  Los SKU’s de BJ’s son 7.200 y los de Sam’s Club alrededor de 5.000. Walmart por su parte supera los 100.000.

Costco se centra en vender un menor número de productos en sus centros, los cuales compra a los fabricantes de manera directa y en grandes cantidades, para después trasladar la mercancía de manera inmediata a los almacenes o haciendo uso de centros de distribución cross-docking, evitando intermediarios en la cadena de suministro y consiguiendo así una gestión eficiente de los costes. Así es como puede ofrecer precios más bajos que la competencia.

Cuando obtienes un mejor precio de tus proveedores, lo sencillo sería ver un aumento de los márgenes de la compañía, pero Costco no se queda con esa subida de márgenes sino que ese ahorro es trasladado a sus miembros. El máximo beneficiado es el cliente que ha pagado su annual membership.

Un encuentro entre Sinegal y Bezos en 2001 escenifica muy bien el modelo de negocio de Costco.

“Sinegal explained the Costco model to Bezos: it was all about customer loyalty. There are some four thousand products in the average Costco warehouse, including limited-quantity seasonal or trendy products called treasure-hunt items that are spread out around the building. Though the selection of products in individual categories is limited, there are copious quantities of everything there—and it is all dirt cheap. Costco buys in bulk and marks up everything at a standard, across-the-board 14 percent, even when it could charge more. It doesn’t advertise at all, and earns most of its gross profit from the annual membership fees.”

‘The membership fee is a onetime pain, but it’s reinforced every time customers walk in and see forty-seven-inch televisions that are two hundred dollars less than anyplace else,’ Sinegal said. ‘It reinforces the value of the concept. Customers know they will find really cheap stuff at Costco.”

Conversación recogida en el libro «The Everything Store«

Leyendo esto uno se pregunta: ¿Habrá seguido Bezos el concepto de Costco para Amazon Prime? Tanto la suscripción de Costco como la de Amazon se asemejan en que han visto incrementadas sus ventajas y nuevos productos/servicios que ofrecen a lo largo de los años, lo que las convierte en más atractivas para sus miembros. La estrategia consiste en aportar más valor y mantener cautivos a los miembros.

En Costco, todo está enfocado a ser eficiente en costes. La empresa escatima en la presentación de los productos en las tiendas. Los centros están llenos de grandes estanterías repletas de palés con los productos a la venta. El management lo sabe: sus clientes buscan precios bajos y productos de calidad. Esto se traduce en menores gastos operativos para la empresa, lo que repercute en un mayor ahorro que de nuevo es trasladado a sus miembros.

Almacén Costco en Canadá

Sinegal, antiguo CEO de la compañía, al ser preguntado acerca de que hacen mal los otros retailers, el prefiere contestar que hacen desde Costco correctamente:

“But there’s a lot behind the curtain that makes that up. You have to be diligent. You have to really believe in it. When I mentioned here earlier that we want to be demonstrably better than everyone else, we have a video that we have been showing on generic drugs.”

“One of them showed a generic drug for a 30-day supply that was selling for $277 in all of the drugstores in this particular city, and Costco had it for $15. Well, anybody can look at that and say, «Well, $15. Why don’t you charge $85 for it? You’re still going to be $200 under.”

“Well, that’s not the way we make our living. We make our living by being incredibly good on every one of the things, and by making sure that we consistently have the attitude and the mindset that we’re going to bring those goods to market at the lowest possible price. Not at the lowest price where we think we can still get another bite out of the apple. We’re going to bring them in as low as we possibly can, and customers can count on us for that.”

Sinegal en una entrevista para The Motley Fool en 2013

 

Número de miembros

Costco posee casi 56 millones de miembros alrededor del mundo que pagan su cuota de manera anual. En los últimos 12 años la base de miembros ha crecido a un ritmo de casi el 6% anual, mientras que el número de almacenes en el mismo período lo hizo en un 4% anualizado.

El precio para hacerse miembro varía de un país a otro, pero si tomamos como referencia Estados Unidos y Canadá, sus dos mercados principales, los precios son los siguientes:

  • Standard: Gold Star/Business: $60 anuales.
  • Executive: $120 anuales.

Todos los miembros tienen la posibilidad de recibir una tarjeta adicional sin coste para una persona que resida en su mismo domicilio. Por tanto, nos encontramos con una cifra global de más de 100 millones de personas que poseen una tarjeta Costco y pueden realizar compras en sus almacenes.

Los miembros Executive (plan introducido en 1998) tienen ciertas ventajas y descuentos superiores. Por haber pagado $60 adicionales al año, reciben como compensación un 2% de las compras que han realizado para poder gastarlo posteriormente en Costco, recibiendo hasta un máximo de $1.000 anuales. Digamos que si tus compras son de al menos $6.000 al año ($500 al mes) recibes como compensación lo mismo que te ha costado la suscripción anual. La compañía contabiliza esta bonificación con la correspondiente reducción en las ventas.

El hecho de pagar una cuota anual hace que los miembros acudan más asiduamente al almacén para poder beneficiarse lo máximo posible de ese pago que realizan. Una vez que se produce ese desembolso inicial, la gente quiere aprovecharlo al máximo.

Los miembros de Costco tienen un alto grado de fidelización. A finales de 2019, la tasa de renovación a nivel global se situaba en un 88%. Aún más alta es en EEUU y Canadá donde llega al impresionante 91% de miembros que renuevan.

Con estos datos, la dirección sabe muchos datos sobre los hábitos de consumo de sus miembros y lo que ellos desean, lo que ayuda a la gestión de sus inventarios.

Además, Costco ha sido capaz de subir el precio de sus cuotas cada 5-6 años de media sin que se vea afectada la tasa de renovación. Los últimos incrementos fueron durante los años 1998, 2000, 2006, 2011 y 2017. En cada subida, los miembros Gold ven incrementada su cuota $5 y los Executive en $10.

Productos a la venta y ticket medio

Centrarse en un menor número de proveedores y de productos a la venta ha hecho que Costco no solamente se vea beneficiada por el lado de los costes sino que también le ha permitido poner el foco en la calidad de los productos. En cuanto a la calidad de sus productos, Costco se sitúa en lo zona alta de diversos informes de valoración y satisfacción por parte de los consumidores.

Costco introdujo su propia marca de productos en 1995: Kirkland Signature. Es reconocida por los clientes como una de las marcas de mayor calidad de EE.UU. En ciertos casos, son otras compañías las que le proveen a Costco de sus productos para ser vendidos bajo la denominación de la marca Kirkland. Y todo ello a un precio inferior. Tenemos los casos de las pilas Kirkland que las fabrica Duracell y las bolsas de granos de café que las produce Starbucks.

Buffett hace poco comentó la situación de como las marcas tradicionales de comida empaquetada están perdiendo terreno frente a las marcas blancas.

«Here they are, 100 years plus, tons of advertising, built into people’s habits and everything else, and now, Kirkland, a private-label brand, comes along and with only 750 or so outlets, does 50% more business than all the Kraft Heinz brands.»

Su marca propia Kirkland hace que Costco puede centrarse aún más en la calidad del producto que ofrece y además poder beneficiarse de algo más de márgen en esta línea de productos que en las demás.

Como añadido, el tamaño medio de los productos que se encuentran en Costco es bastante grande y la venta en packs de varias unidades es la norma general. Es decir, los clientes se benefician con unos $/kilo o $/litro más baratos al hacer sus compras de esta manera. El ticket medio de compra en Costco se sitúa en $130 por cada visita, superior a la competencia como Sam’s Club que se sitúa en torno a los $80.

Carro de Costco

Costco además opera casi 600 gasolineras que se sitúan en las inmediaciones o junto al almacén. La gasolina es más barata también si la comparamos con la competencia. Con el ahorro al llenar el tanque del coche durante unos pocos meses la cuota de socio ya está amortizada.

Ingresos desglosados del 2019

Evolución de las cifras de Costco

Aquí podeis ver la evolución de algunas cifras de Costco durante los últimos años. Las ventas de la empresa han crecido un 7,4% anualizado desde el año 2007 hasta 2019 y en los últimos 5 años ha sido del 7%. Nada mal para unas ventas superiores a los $100B.

Fuente: Informes anuales de la empresa.

Las cutoas que ingresa por hacerse miembro en los últimos 5 años tambien crecen a un 7.25% anualizado, gracias a una mayor cantidad de miembros que se han unido durante los últimos años y a la mayor proporción de ellos que optan por el plan Executive. El Cash Conversion Cycle (CCC), la cantidad de días que la compañía tarda en transformar su inversión en inventario en caja se sitúa actualmente en apenas 3 días.

La rentabilidad sobre el patrimonio neto (ROE) ha ido incrementandose durante la última década. El ROE está determinado por 3 factores: rentabilidad, eficiencia y apalancamiento. Como hemos visto anteriormente, los márgenes de la empresa son bajos, por tanto, el ROE de Costco está influenciado mayormente por su alta rotación de activos (eficiencia) y por su apalancamiento.

Fuente: Informes anuales de la empresa.

Abajo vemos el free cash flow generado por Costco en los últimos años y su comparación el beneficio neto.

Beneficio neto vs FCF. FCF=OCF-SBC-Capex.

Y por último la rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC) de los últimos 5 años. Se sitúa actualmente en un 15% si capitalizamos los operating leases.

ROIC de Costco. Elaboración propia.

Cultura

La cultura inculcada dentro de la compañía ha sido una parte fundamental del modelo de negocio de Costco y es el centro de todo.

«The culture of a company is what it’s all about. I have a saying, ‘culture isn’t the most important thing, it’s the only thing.’ Culture drives every decision you make. Culture is everything.»

Jim Sinegal

Competencia

Costco, como ya hemos dicho previamente, pertenece a un sector altamente competitivo como es el sector retail.

Si miramos a los competidores similares a Costco con su mismo concepto de warehouse club tenemos a BJ’s (217 almacenes) y Sam’s Club (filial de Walmart con 599 almacenes). Si nos fijamos en los competidores de cadenas de supermercados e hipermercados tradicionales tenemos a Walmart, Target, Kroger, Aldi y Trader Joe’s.

Y por si fuera poco, además tenemos a la omnipresente Amazon, con la mirada puesta en la venta de comestibles tras su adquisición de Whole Foods.

El resto de competidores tiene que ganar dinero en base a los márgenes de sus productos, mientras que Costco no tiene que preocuparse por eso.

Los números de Costco hablan por sí solos: sus ventas por almacen y sus ventas por square feet son superiores a los de sus competidores más inmediatos que son BJ’s y Sam’s.

Ventas por almacén en millones de dólares

Ventas en miles de dólares por square feet de los diferentes negocios

Riesgos

Las ventas a través de internet son un 4% de las ingresos de la compañía: Se enfrenta a dos retos, la mayor tendencia a comprar online y si seguirá la empresa un modelo eficiente en costes al aumentar el envío de productos a los hogares. Mientras que la empresa no puede quedarse atrás en las nuevas tendencias de los consumidores como es la compra online, desde la compañía afirman que algo inherente de su modelo de negocio es que el cliente vaya a los almacenes de manera personal.

Desde Costco fomentan, como ellos lo llaman, un «ambiente de búsqueda del tesoro» (treasure hunt atmosphere) en el que el propio miembro al visitar cada vez el almacén ni siquiera sabe los nuevos productos y ofertas que encontrará, lo que hace que las visitas sean más asiduas a la tienda. Y esto, por alguna razón es atractivo para los propios clientes. La estrategia con la venta de este tipo de productos (llegan a ser el 25% del total de productos) genera una sensación de escasez y de urgencia que hace que los miembros acudan más veces a las tiendas.

Costco necesita buscar un equilibrio entre una mayor penetración de sus ventas online y que sigan acudiendo sus miembros en persona a sus almacenes.

Su concentración geográfica: El 88% de los almacenes se encuentran en USA, México y Canadá.

Con solo un 12% de almacenes fuera de éstos países, para Costco supone una enorme oportunidad su expansión. En 2019 aterrizaron en Shanghai con la apertura de su primer centro allí, y otro esperado para 2021. En apenas un par de meses los miembros en China alcanzaron los 200.000.

China proporciona un mercado donde el cremiento de las familias de clase media en las últimas décadas ha sido fulgurante y se espera un mayor incremento en años futuros. Sam’s Club, perteneciente a Walmart, presente en China desde hace más de 20 años y con cerca de 3 millones de miembros, no se va a quedar quieto. Ellos también tienen ambiciosos planes de expansión en China para los próximos 10 años.

La cuestión es si será capaz de replicar su exitoso modelo de negocio y extender sus dominios más allá del continente americano.

Y mantener la lealtad de sus miembros.

Conclusiones finales

La empresa tiene ya una envergadura que podriamos calificar de negocio en fase de madurez. No es razonable esperar crecimientos explosivos en sus ventas ni en el número de miembros. Aún así, estamos hablando que en la última década han abierto de media cada año más de 20 almacenes.

Después de haber investigado sobre la empresa uno cabe preguntarse verdaderamente si Costco está en el negocio retail o si su verdadero negocio son las suscripciones.

El principal driver que generará valor en el futuro será que su circulo virtuoso como modelo de negocio permanezca en movimiento y siga retroalimentandose. Lo más valioso que posee Costco por encima de todo es su base de miembros y la lealtad que le profesan a la compañía.

Además de ésto, los aspectos cuantitativos más importantes de cara al futuro son el crecimiento de las ventas de productos y servicios, la capacidad de la compañía de mantener a su base de miembros y aumentarla, su pricing power con las memberships, el mantenimiento de una estructura ligera de costes y una adecuada gestión del working capital.

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2 comentarios

  1. Muy buena información interesante. Gracias.

    • Beating Mr. Market

      Gracias Adriana por tu comentario. Espero que te haya sido interesante.

      Saludos

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